当一个企业在推行TPM管理的过程中，发现TPM管理无法持续进行下去，或者没有达到预期的目标，或者没有解决设备较高故障率的时候，企业管理者就会问：为什么TPM管理推行不下去了呢？这么先进的设备管理方法在我们公司为何就没有用呢？怎样推行TPM管理才能有效果呢？那么反过来讲，TPM管理的推动及实施的失败或受阻一般都有什么有原因呢？把这些原因消除掉，成功不就有希望了吗。

TPM管理，即“全员生产维护”，上世纪70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维护方式，其主要点就在“生产维护”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，使设备性能达到最优。

它的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维护系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统即指生产维修的各个方面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修，强调的是从客户需求信息的输入到企业生产活动到交付顾客满意产品的输出都属于TPM活动的过程；全员参加即指这一维护体系的群众性特征，从公司总经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想。上自总经理下至一线员工形成小事也要做好的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识将体现出每位员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。

事实上一些企业之所以无法推行下去，都是有各种各样的原因的，例如:

一、照搬照抄，重形式，做表面文章

每一种管理技术的产生和被认可都经过理论研究到实践验证或通过实践总结上升到理论。不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，在实施时会要受到各种各样的挑战，包括个人意愿、团队协作、部门间的配合服务意识、领导层的决心等诸多因素的影响，不可能一帆风顺。你可以复制他人的模式，但却复制不了他们的文化和多年的经验及努力的积累，复制不了他们创新的团队。因此在推广过程中，企业必须理解不同管理技术的精髓并结合自己的实际情况予以贯彻落实才会有实效。

二、搞运动式地推行TPM

把TPM当做“运动”，搞运动战。总经理当亲自挂帅，全员参加，急于求成，搞形式，严重违背TPM持续改进的基本思想，TPM的推进策略和切入点都有问题。5S还没做好就要做6S了，7S还没弄懂又想搞10S了，到最后什么都没搞成。总经理挂个名没问题，如果具体的活动也要总经理参与，那TPM肯定做不好，一个公司有很多重要的事情需要总经理去处理，不可能有精力和时间参与到具体的设备管理中去。所谓的全员参与也不是全体员工都要去参与，应该是与设备管理、维护、操作有关的人员去参与，除了个别中高层协调员以外无关的人员参加具体的TPM活动，反而会使正常的TPM活动受到干扰。

三、重TPM方法的培训和应用，轻实际设备的维护工作

很多时候企业决策推行TPM的时候，会把重点放在TPM理论本身的培训上面，也愿意花钱请专家、请咨询老师到企业培训和现场指导。但在具体应用的时候往往把主要精力和资源放在TPM方法的运用上，忽略了全过程维护，包括预防维修PM、维修预防MP、必要的事后维修BM和改善维修CM的落实。书面总结做完，经济效益一算就大功告成了。没有落实好全过程维护，没有配备好适宜的维修人员，没有适宜的检测仪器和持续设备管理所需的制度或指导书，最终将导致TPM活动的失败，回到原点。理念方法很重要，但实践更关键；管理模式再先进，缺乏技术支撑也是白搭。

TPM对不少企业来说是个新名词，还是一个看起来有点复杂，比较陌生的管理方式，但是只要科学、合理的加以推进，相信它一定会给企业的设备管理工作带来可喜的变化。当然，TPM不是一项短期的作业，而是一个连续的过程，需要长期坚持、持续地实施才会给企业带来稳定得收益。